Как построить бизнес на автопилоте с помощью команды?

Валентин Василевский в сегодняшнем подкасте рассказывает о том, как построить бизнес на автопилоте с помощью команды. Таким образом, чтобы бизнес работал без операционного участия собственника.

Подкаст: Скачать (Длительность: 37:02 — 67.8MB)
Подписаться на Подкаст iTunes | Android  | Способы подписки

Темы этого эпизода:

02:00 Валентин Василевский собственник и генеральный директор Unoia Consulting
04:10 Секреты для постройки бизнеса
04:40 Избавляемся от оперативки
04:52 Квадрат Эйзенхауэра
05:54 Основа компании — это команда
07:55 Подход Макдональдса, как систематизация бизнеса
08:49 Отслеживание постоянной интернет-новизны
10:06 Мотивация людей самостоятельно описывать систему
11:41 Правильный подбор людей
12:20 Подход к работе Рикардо Семлера
13:45 Неизменные стандарты компании
20:26 Зона ответственности
24:29 Типичная проблема всех компаний
25:48 Бизнес процесс: рассмотрение заявки на расход
28:58 Правильная адаптация
32:13 Как замотивировать команду

Отправить твит:

Квадрат Эйзенхауэра. Делаем только не срочное и важное [Кликните, чтобы твитнуть]
Основа компании — это команда [Кликните, чтобы твитнуть]
Типичная проблема большинства компаний [Кликните, чтобы твитнуть]
Как делать так, чтобы сотрудники сами систематизировали компанию [Кликните, чтобы твитнуть]

Текстовая версия

Дмитрий: Сегодня у нас в гостях мой хороший друг,  Валентин Василевский.  Я знаю Валентина уже более 1,5 лет. Мы постоянно пересекаемся на мероприятиях, участвовали долго в интересном интернет сообществе #CherryMastermid. И участвуем до сих пор.  Так сложилось, что у нас огромное количество общих тем. Нам есть о чем пообщаться. И, если нас во время не растащить, мы можем общаться сутки напролет. Сегодня я пригласил Валентина, чтобы он рассказал, как он поставил свой бизнес на автопилот, как он его максимально систематизировал и как сделал таким образом, что бизнес работает, а Валентин постоянно в разъездах. То в Москву, то на тренинги в Турцию, то в Испанию, то в Германию сейчас уезжает на две недели, а может быть и останется там. Валентин, расскажи нам.

Валентин: Unoia Consulting наша компания, включает в себя различные направления. Мы занимаемся обучением людей в интернете. Это обучающие тренинги, обучающие программы. Сейчас больше занимаемся развитием консалтинговым направлением. Мы занимаемся обучением топ менеджеров, директоров, собственников компаний. Мы учим тому, что умеем сами хорошо. Систематизировать бизнес, автоматизировать его.

Дмитрий: Есть пилотный проект, вы его отработали, поставили на рельсы, отточили все методики. Все эти методики сняли, упаковали и сейчас уже передаете другим собственникам.

Валентин: Да, так и есть.

Дмитрий: Давай сегодня ты поделишься с нами теми секретами, что тебе помогло выстроить бизнес таким образом, чтобы он работал без тебя.

Валентин: Бизнес не то что бы совсем без меня. Я участвую в своем бизнесе. И я участвую только там, где я хочу участвовать. Самое важное, это то, что я избавился от оперативки. Снял всю оперативку. Если вы изучали Time management, то вы знаете, что есть квадрат Эйзенхауэра. Там учат тому, что срочное и важное нужно делегировать, срочное и неважное вообще не нужно делать. Не срочное и неважное, это вообще полный шлак. Единственное, что нужно делать собственнику это не срочное и важное. Вот и я делаю не срочное и важное. И то, что мне нравится. То, что идет по моим сильным функциям.

Дмитрий: У тебя работа заключается не в том, что ты себя ломаешь, заставляешь. А ты получаешь кайф от того что ты делаешь.

Главный секрет работы в кайф

Валентин: Какой главный секрет всего этого дела? Тут несколько составляющих . Хоть мы и занимаемся автоматизацией и систематизацией, я все таки считаю, что основа компании — это команда. Правильный подход к формированию команды. Работе с командой, вот в этом вся соль. Везде все равно работают люди. Мы, конечно же стараемся использовать IT-сервисы и все такое, но все же энергию в это вдыхают люди. Как с ними работать, вот это я могу рассказать.

Дмитрий: Как я вижу, существует два основных подхода. Первое, -это от бизнес процессов, в основном я следую этому подходу. И есть второй подход, — от команды, от людей. У тебя более такой подход от команды, от людей. Главное отладить команду таким образом, чтобы люди дополняли друг друга. И далее уже с этой командой можно приступать к различным бизнес процессам. Или я неправильно понял?

Валентин: Насчет последовательности, тут нужно смотреть. Последовательность не очень важна, как важен сам основной принцип. Да, мы используем и определенный подход при работе с людьми. Но так же мы используем автоматизацию, систематизацию, описываем бизнес процессы, функции, инструкции и т.д. Это тоже важная составляющая. Мы используем и то и другое.

Дмитрий: И с помощью автоматизации помогаете своей команде делать свою работу.

Валентин: Да, совершенно четко.

Дмитрий: Позволяете своей команде выполнять свою работу, и не мучиться какими-то рутинными вещами, не ломать себя, не заставлять делать какие то ненужные вещи. Все это вы скидываете на автоматизацию на бизнес процессы. Получается, ваша команда, каждый на своем месте выполняет именно то, что ему нравится.

Валентин: В идеале да. Мы к этому стремимся. И, чем больше мы работаем, тем лучше это получается. Я вообще заметил, что в систематизации бизнеса есть два подхода. Один, который сейчас главенствует, и который используется многими компаниями. Подход такой — мы планируем систему. Люди – это винтики. Мы все описываем, прописываем. Мы, как песок, зачерпываем людей, они, где нужно протекают, просыпаются. Это подход типа Макдональдса. Люди вообще не важны. Этот подход имеет право на жизнь. Он работает, но не везде он хорош. Особенно, если бизнес высоко вариативный. Если кризисы, через которые мы сейчас постоянно проходим. Все меняется. Если нужно постоянно принимать решения. Например, если вы занимаетесь интернет бизнесом.

Дмитрий: Сейчас любой бизнес связан, так или иначе, с интернетом.

Валентин: Получается, что многое меняется. Рассылки, различные способы доставки сообщений. В одно время были популярны смс. Потом их забанили. Теперь началась вторая волна, опять смс возрождаются. WhatsApp, Viber ; Instagram появился, потом со временем он отойдет на второй план, появится еще что то. Постоянная новизна, нужно это постоянно отслеживать. И, если вы один раз эту систему сделали, то через три месяца она явно уже устарела. И вам нужно все делать заново и заново. Вопрос в том, чтобы систематизировать и описать то, что низко вариативно и то что вызывает самую большую боль. Вот это следует автоматизировать. А, то, что меняется, там, где в кризис нужно принимать много решений, это все нужно переложить все на людей. И, дать им эти ресурсы. Чтобы они могли все это выполнять. Правильно их замотивировать, создать для них эти условия, чтобы они раскрывались.
Есть у нас еще фишка. Базис компаний систематизируем и описываем мы. Я, как генеральный директор, системщик, с которым мы работаем. Дальше мотивируем людей самостоятельно описывать нашу бизнес систему. Наши сотрудники заинтересованы отстраивать бизнес. Это наш подход.

Дмитрий: Они что-то делают и параллельно это описывают. Если они начинают делать что то по-другому, то эту инструкцию они переделывают. У них деятельность с описанием спарена.

Валентин: Да. Это типичная боль собственника, когда есть инструкция. А они устаревают очень быстро. Описать тяжело.

Дмитрий: Есть портал, если это касается крупных компаний, привлекли консалтинговую компанию, заплатили немереные деньги, все описали, подготовили отчеты, сложили. Проходит полгода, компания полностью изменилась их можно выкинуть в мусоропровод. Если сотрудники у вас сами описывают то, что они делают, то нет ли у сотрудников страха. Страха, что они будут уволены, а на их место придет человек и будет работать по этим инструкциям. А того, кто это описывал и старался, его уберут из компании.

Валентин: Здесь, мы как раз подходим к этому вопросу. Как нам все-таки это сделать?

Как это все работает?

1. Это правильный подбор. У нас формализована, отработана технология людей. Это работающая воронка . Где, на выходе, человек, который нам нужен высококвалифицированный, высоко лояльный, пропитанный ценностями компании, который реально может выполнять те функции, которые нужно.

2. Мы используем подход к работе, который транслирует Рикардо Семлер. Можно почитать его книги «Maverick» и «Выходные всю неделю», очень вам рекомендую прочитать. Можно посмотреть видео на YouTube, оно вам взорвет мозг, как оно взорвало мозг мне.

У нас подход к компании осуществляется через людей.

  • Нет должностей
  • Нет должностной структуры
  • Нет ворк структуры
  • Нет функциональной структуры

Дмитрий: Ты описал типичный хаос.

Валентин: Типичный хаос только на слух. Если вы зайдете в нашу корпоративную систему, в которой мы работаем, вы увидите идеальный порядок. Порядок на 90%.

Неизменные стандарты

Все люди у нас работают у себя дома. Наша компания полностью удаленная. Каждый сотрудник для начала должен организовать для себя рабочее место.

Дмитрий: Это описано у вас в стандартах компании? И что туда входит? Интернет, веб-камера, нормальный компьютер.

Валентин: Вот, как раз таки на это у нас есть инструкции, с которыми сотрудник знакомится в курсе новичка. Это как раз то, что не должно меняться. То, что мы меняем редко и просто так не пересматриваем. Если сотрудник хочет вместо Hangouts использовать разговоры по скайпу, то нет. Этого делать нельзя. Если вы не соблюдаете базовых стандартов компании, которые важны для механики, это все равно если вы входите в квартиру не через дверь, а через окно.

Дмитрий: Это если есть стандарт в офисе ходить в костюме, в галстуке. А ты пришел в шортах.

Валентин: Есть определенные правила, которые мы соблюдаем.

Дмитрий: А что еще помимо рабочего места?

Валентин: Одно из кайфа, того подхода, который я практикую – это чистый мозг. Когда ты это запилил в систему, и ты знаешь, куда выдать доступ в систему, тебе уже не нужно об этом думать.

Дмитрий: Наверняка у вас есть стандарты по поводу учета времени, по поводу использования каких то сервисов.

Валентин: Да, идет постоянный учет времени с помощью сервиса Time Doctor. Очень рекомендую вам поставить эту программу.

Дмитрий: Я, кстати по совету Валентина тоже сначала внедрил его для команды. А сейчас и сам использую. Это повышает осознанность в рабочем дне.

Валентин: Я тоже постоянно его использую в своей работе. Здесь очень важно, чтобы собственник и генеральный директор они транслировали те стандарты, которые в компании используются. Конечно, что то не нужно делать. Но, учет рабочего времени это разумно для всех. Для собственника это архиважно.

Дмитрий: Особенно в виртуальной компании.

Валентин: Да, только закончил консалтинг для собственника и для генерального директора компании. Это был один из существенных моментов, то, что я транслировал, то что человек себя взял в консалтинге по результатам, это начать учет рабочего времени. Только так вы можете понять, насколько вы эффективны. И тогда ваши сотрудники смогут понять, насколько они эффективны.

Дмитрий: Не из категории с 9 до 18. А именно, сколько по факту отработал. Можно в принципе оставить и прежнюю систему оплаты, если это критично для сотрудников. Но, внедрить учет внутренней аналитики для того, чтобы понимать, что вообще происходит.

Валентин: У нас есть несколько сотрудников, которые получают оклад. Но, все равно ведут учет рабочего времени. Это анализ эффективности.

  • Ты видишь, куда уходит твое время.
  • Ты можешь понять, как его оптимизировать.
  • Что ты можешь делегировать.
  • Что занимает большее количество времени.

Этот подход к сотрудникам, почему они не боятся систематизировать компанию. Потому что я заинтересован в росте людей. Я им это транслирую. Ты ведешь учет времени не для того, чтобы я пришел и тебя поругал, а для того, чтобы понять, насколько ты эффективен. Мы вообще не наказываем сотрудников. У нас нет такого. Главное – это включить осознанность. Ты занят делом, и, ты видишь, куда у тебя уходит время.

Дмитрий: Чтобы в конце месяца не пришел и не сказал, почему я так мало получаю.

Валентин: У нас, по сути, нет такого. У ключевых сотрудников идет почасовая оплата, плюс % от прибыли компании. У ключевых сотрудников, у всех кто влияет на прибыль компании. Я транслирую, и стараюсь, чтобы в компании оставались только такие люди. А все остальное мы выносим на outsource, у нас это называется сателлиты. Это люди, которые работают по стандартам компании, фрилансеры фактически.

Дмитрий: Есть работа – работают, нет работы – не работают.

Валентин: Учитывают время по стандартам компании, пишут отчеты по стандартам компании. В системе работают.

Что же нужно чтобы это все построить.

Команда – это главное. Там максимально все автоматизировано. Занимает минимальное время у рекрутера и у членов команды. И при этом приносит очень хороший результат в виде людей. Это в консалтинге отдельный модуль. Это большая тема.
У нас есть зона ответственности и функционал. Это очень важный подход.

Дмитрий: Зона ответственности, это например, продажи, маркетинг, финансы?

Валентин: Да, например, так. Фактически вам нужно разложить вашу компанию на разные роды деятельности, которые требуют разных компетенций.

Дмитрий: Именно на компетенции или по смысловому содержанию?

Валентин: Именно по смысловому, но нужно стараться группировать их именно по компетенции.

Дмитрий: Если разложить финансы, менеджмент, маркетинг, продажи, продукт. Но внутри будут еще какие то определенные подсистемы. Нужно, наверное, смотреть масштаб компании и т.д.

Валентин: Сначала вы прописываете зоны ответственности, как вы видите. Потом зоны ответственности могут дробиться, уточняться, разделяться. У нас, например, были раньше продажи, теперь разделилось.

Дмитрий: Было бухгалтерия, теперь поделилось финансовый учет и т.д.

Валентин: У нас есть зона ответственности, безопасность в отношении с государством. Заметь, не бухгалтерия, не юридический отдел.

Дмитрий: Были финансы, разделились на безопасность в отношении с государством.

Валентин: Есть финансы, финансовый учет.

Дмитрий: Но бухгалтерия то там находится?

Валентин: Нет, это отдельно. Финансы – это финансовый учет, это понимание того, как движутся денежные средства. Как их оптимизировать, чтобы компания развивалась лучше. Куда направить деньги и т.д. Все что относится к безопасности с государством, это бухгалтерия, юридические вопросы. И, если, вы формулируете зону безопасности именно так, безопасность перед государством, то понятно, что делать нужно. Не просто записывать транзакции, ты должен обеспечить хорошие результаты перед какой-то проверкой из вне. Именно смысловой подход. Мы сейчас взяли нового эйчара. Очень опытная девочка. Очень трудоспособная. Но, работала в других компаниях, там, где существует должностная система. Приходится немного ее мозг править в другом направлении. И, мы сейчас смотрим, какие функции в ее зоне ответственности есть.

Дмитрий: Значит, есть зона ответственности безопасность перед государством, а под этой зоной идут функции.

Валентин: Да. Например, нам нужен контент менеджер. Мы решили через воронку и отобрать. И тут луч менеджер мне говорит, у меня есть знакомый, мы с ним уже работали, он идеально подходит. А именно луч менеджер работает в связке с контент менеджером, и это человек под него. А эйчар новый, и у нее есть уже свой какой то кандидат. И она предлагает прогнать его через воронку, дать тестовые задания, провести собеседование. Со словами, что же я делать то буду?

Проблема многих компаний

Вот и проблема многих компаний. Должен быть HR и он должен что то делать. Он должен делать то, то, то. И, вот 50% этого не делается совсем. И получается, если вы идете от work-структуры, то там появляется куча ненужных действий. Если вы идете от зоны ответственности и от функционала, какие функции нужно выполнять. Я ей говорю, Кать, нам нужно найти менеджера для луч менеджера. Он его хочет, информация проверенная, он заполнил анкету, там видна его компетенция. Вопрос – зачем мы сейчас будем делать всю эту ненужную работу, если уже есть готовый результата. Чит код. Есть стандартная процедура, когда у нас нет чит кода. Когда есть чит код, то берем и делаем. Поэтому зона ответственности – функционал, это очень важно. И, далее вы даете людям ресурсы, чтобы это все закрывать. Даете возможности. Финансовые ресурсы, организационные ресурсы, облачные ресурсы.

Бизнес процесс – рассмотрение заявки на расход

У нас есть отдельно бизнес процесс – рассмотрение заявки на расход. Сотрудник сам заполняет заявку.

Дмитрий: Это у вас в Podio есть отдельное приложение, которое запилено именно под эту функцию?

Валентин: И связано, более того, с фин. системой. Работает, таким образом, падает заявка, сотрудник заполняет определенные области.

Дмитрий: Например, хочу столько-то денег на вот это.

Валентин: При чем, он должен выбрать, так как у нас в системе описаны все функции, под какую систему он это берет. Далее заявка падает мне, потому что за финансы отвечаю я.

Дмитрий: Ты сверяешь ее с бюджетом? Или просто рассматриваешь субъективно?

Валентин: У нас пока строгого бюджетирования нет. У нас есть финансовый отчет, где я тут же вижу текущий баланс по расходам и прибыли. И плюс у нас есть резервный фонд, в котором видно есть ли на это деньги или нет. Дальше я просто одобряю эту заявку, автоматически ставится задача бухгалтеру ее оплатить. После того, как бухгалтер ее оплатил, он ставит статус – оплачено. Ставится автоматически операция, и подвязывается в фин. систему.

Дмитрий: А когда заявка формируется, то туда сотрудник сразу все реквизиты вбивает?

Валентин: Да, как оплатить, куда зайти.

Дмитрий: Если ее одобрят, то уже будет понятно куда платить.

Валентин: При чем, если заявка типовая, например, оплатить рекламу в Яндекс.Директе. Эта заявка клонируется и ее не нужно каждый раз пересоздавать. Инструкция готовая получается, сотрудник клонирует ее и все.

Дмитрий: Сотрудник только свои заявки видит или как?

Валентин: У нас все.

Дмитрий: Он может зайти посмотреть какую-то определенную заявку, клонировать ее и сказать, что мне нужны деньги.

Валентин: Да, совершенно верно. Получается, что есть у сотрудников ресурс, чтобы выполнять эти функции.

Правильная адаптация

Правильный подбор так же включает в себя правильную адаптацию. У нас есть отдельное приложение, которое включает в себя план правильной адаптации.

Дмитрий: То есть, как человеку быстро въехать в компанию .

Валентин: Да, есть чек лист по доступам.

Дмитрий: Поставить приложение Time Doctor, поставить приложения Google, создать свой мейл.

Валентин: Да, у нас есть чек лист для сисадмина, который создает все эти доступы для новых сотрудников, и там фиксируется, какие доступы открыты. И, есть чек лист для сотрудника, где стоят кнопки, это установил, это установил и т.д. И есть момент интерактива, чтобы понять, насколько человек освоился. Например, сделать скриншот видео YouTube, в котором видно, что ты его смотришь на удвоенной скорости. У нас в стандарте компании, прописано, чтобы каждый мог смотреть на удвоенной скорости, чтобы не терять время. Многие об этом просто не знают.

Дмитрий: Если вы нас смотрите на YouTube, то настраивайте свой плеер и смотрите нас на удвоенной скорости.

Валентин: Это реально экономит время. Большинство людей можно смотреть на двойной скорости. Я себя всегда смотрю на двойной скорости. Новых людей на полуторной скорости, и тоже нормально.
Соответственно, интерактивный чек лист, где ты видишь, что человек сделал скриншот. Еще один момент, он умеет делать скриншоты. В качестве обязательной программы используется Jing для скриншотов. Очень вам рекомендую использовать Jing, бесплатная и очень удобная программа. Человек заполняет этот чек лист, и ты видишь, что человек готов для работы. Он для себя настроил рабочий стол, все поставил, знает где туалет в офисе.

Дмитрий: Компьютер поставил, компьютер работает, почта работает и т.д.

Валентин: Ну, а какие-то мелочи он узнает в процессе работы, общается с ребятами и проникается нашим духом.

Как делать так, чтобы сотрудники сами систематизировали компанию?

Дмитрий: То есть вы сами описали ядро, стандартную инструкцию, дальше наняли сотрудника, и в стандарте компании прописано, чтобы они все свои функции описывали.

Валентин: Да. Как же мы их мотивируем. Мы стараемся брать таких людей, которые хотят развиваться, которые к чему то стремятся. У нас есть понятие орбиты. У нас нет work-структуры, и у нас нет никакой иерархии. Есть зона ответственности и функции, которые люди выполняют. Но, у сотрудников должно быть понимание, как они могут добиться чего то большего. Понимание, как они могут вырасти в компании. Есть определенные уровни:

  • Сателлит я уже упоминал, это внешний сотрудник, который просто получает почасовую оплату.
  • Компаньон, который получает еще дополнительный процент от прибыли. Есть более высокий уровень, это советник.
  • Более высокий уровень — это партнер в бизнесе.

Любой сотрудник, достаточно мотивированный может дорасти до партнера в бизнесе. Но, если вы хотите стать партнером в бизнесе, вам нужно создать новый бизнес. Если мы стартуем что то новое, и ты там играешь большую роль, тогда да, ты дорос до партнера. И, получается, мы показываем, куда ты можешь развиваться.

Как расти?

Ты пришел, выполняешь определенные функции, время у тебя ограничено. Единственный способ роста, это анализировать свое время, и делегировать. А чтобы делегировать, нужно описать эти функции. Соответственно, мы мотивируем следующим образом. Ты пишешь, что ты не хочешь делать. Это описываешь, мы под это определяем компетенцию и т.д. Включается наша система HR, мы нанимаем подходящего человека, ты ему это делегировал, все описано, он с этим работает. Ты можешь заниматься высоко-уровневыми задачами. Ты можешь приносить больше прибыли компании, больший процент забирать себе. Дальше, когда у нас это направление отстроено, мы стартуем новое. Ты уже отвечаешь за два направления. И там и там у тебя люди. Идет автоматический рост и людей и компании.

Дмитрий: Уже не просто сотрудник, а у него появляется мини отдел, у него свои сотрудники и он сам ими управляет. Зону ответственности повышает, и количество функций больше на себя берет. И может говорить, у меня тут все отстроено, в моем отделе полный автопилот и я могу поехать в отпуск, и получать процент от прибыли. У меня все работает, давайте еще что-нибудь.

Валентин: Да, это то, к чему мы идем, это то, что у нас работает в качестве базовой механики.

У нас с клиентами все хорошо в плане консалтинга, мы не испытываем потребности. Но, если вас заинтересовало, пишите мне на Facebook или вКонтакт. У нас более пятнадцати модулей в системе, лидген, контент, продажи, разработка продукта, продажи, финансовая система полностью автоматизированная. Это то, что мы можем настроить в рамках консалтинга, запилить под вас и т.д. Пишите, и если нам будет интересен ваш проект, то вполне возможно, что мы поработаем вместе.

Если у вас есть бизнес процесс, который приносит хотя бы 100 000 свободной прибыли в месяц, это некий пороговый уровень с которым можно начинать работать. Если у вас есть хаос, который вам приносит прибыль, с этим уже можно начинать работать. Если у вас вообще никакого бизнеса нет, создайте хаос, начните зарабатывать деньги, потом уже займемся систематизацией.

Контакты Валентина:
https://www.facebook.com/ValentinProducer
https://www.vk.com/ValentinProducer
https://www.instagram.com/ValentinProducer

Дмитрий: Если у вас есть вопросы, задавайте их в комментариях, я обязательно отвечу. Если есть вопросы к Валентину, задавайте, я отправлю ссылочку Валентину. Мы ждем ваших вопросов и жаждем общения с единомышленниками, поэтому давайте общаться.

Подкаст МИГ Бизнес с Дмитрием Соловьевым

[et_bloom_inline optin_id=»optin_18″]
Дмитрий Соловьев

Дмитрий Соловьев

Управляющий партнер МИГ Бизнес и ведущий консультант

 

[yuzo_related]